어느 플랫폼 기획 배경

사업기획을 종종 한다. 의뢰인의 한결같은 요구는 ‘돈이 되는 것’을 만들어 달라는 것이다. 이런 속내를 포장해 우회적으로 전달하면서 본인이 속물임을 들키지 않으려고 하니 의뢰인의 솔직한 인정을 얻는 단계까지 상당히 불필요한 시간이 소요되곤 한다. 영리 사업을 한다면서 비전만 좇으며 수익을 고려하지 않는 것이 오히려 더 난센스라고 난 생각한다. 다만, 해서는 안 될 최소한의 기본을 지키고, 사회환원적 요소를 마련하는 등 조금은 덜 탐욕적일 수 있는 보완장치를 초기부터 고려해달라는 편이 훨씬 더 도덕적이고 양심적이며 신뢰 가는 오너십이 아닌가 싶다.

더불어 경제를 말할 때 정치를 따로 분리하지 않는다. 태생부터 정치 경제는 한 몸이었을 뿐만 아니라 사회 안에서 내면화된 권력지도의 총체적 고려가 필수이기 때문이다. 결국 평가를 위한 시간의 구분을 어떻게 하는가 하는 문제이지 모든 것은 유기적으로 얽혀 있어 장기적 관점에서 구조를 파악하고 준비하고 대응하는 전략을 수립해야 한다는 것은 당위에 가깝다. 그것의 가시화는 목표에 따라 전략과 전술의 결과물로 대상과 공유의 차이만 존재할 뿐이다.

기획자들에게 ‘불가능하다’는 말을 듣기란 쉽지 않을 것이다. 대부분의 컨설팅도 그러하지만, 기획은 ‘문제를 규정’하고 그 문제를 해결하기 위한 여러 가지 방안을 강구하는 것이다. 기획자들에게 해결 불가능한 문제란 존재하지 않는다. 손대고 싶지 않은 문제가 존재할 뿐이다. 시간과 자본의 투입이 상당해서 의뢰인의 결단이 어려워 보이는 문제는 존재할지라도 이 역시 의뢰인의 결단이 전제된다면 해결 가능한 일로 분류될 것이다. 시기별, 단계별로 어떻게 목표를 설정하는가 하는 문제다.

기술의 발전으로 인한 세상의 변화는 이미 느낄 것이다. 그 변화가 나의 문제가 되기까지는 아직 요원한 일로 여길뿐, 특별한 문제의식까지 이어지기엔 지금까지 이런저런 사례와 논리를 들어 열변을 토해 왔음에도 남의 이야기에 불과했다. 차라리 1년도 채 겪지 않은 ‘코로나 19’의 경험이 지금까지의 정보와 교육보다 더 강력한 계도 효과가 있었음을 부인할 수는 없다. 변화에 저항하지 못하고 어쩔 수 없이 달라진 사회를 수용해야 했다. 습관이나 기존 사고를 변화시킨다는 일은 오랜 시간과 노력이 필요함에도, 이 특수한 상황은 우리가 조금 더 빨리 일상에서 미래를 경험할 기회를 갖게 했다. 그리고 ‘달라진 세상에 적합한 뭔가 다른 사업모델에 관한 고민’에 속도를 내기 시작했다.

대한민국은 이미 선진국이다. 경제개발도상국 혹은 중진국의 기억을 가진 세대는 현재가 과거보다 좀 더 살기 나아진 세상일 뿐, 아직 실감하지 못하는 듯하다. 예전처럼 수익을 낼 수 있는 사업이, 투자처가 없다는 한탄이 유의어임을 깨닫지 못한다. 그저 요즘 세대들의 행태가 도통 이해되지 않을 뿐이다. 어떤 사회적, 경제적, 정치적 배경 안에서 성장하고 영향을 받았느냐 하는 점은, 사고 프레임과 연관된다.

각설하고, 신규사업을 구상한다며 기획자의 의견을 구한다면, 적어도 현황 파악과 본인의 결정 능력에 대한 고민은 있어야 한다. 내가 기꺼이 부담할 수 있는 시간과 자본의 범위, 그리고 이를 통해 기대하는 목표 설정. 의지자의 양심과 기본 통찰의 상관 범위 안에서 결정된다. 기획자의 통찰에 의한 전략과 투자자의 직관과 직감에 의한 타이밍 믹스는 상호 만족스러운 결과물을 기대하게 된다. 

경제… 어렵다. 누군가는 ‘먹고사는 문제’의 총합이라 정의하기도 했다. 인간이 무인도에서 자급자족하며 살지 않는 한, 필연적으로 ‘교환’이 이뤄지며 종국 ‘Provider – facilitator – user’로 정리되는 과정에서 편의와 비중에 따라, 도구와 경제주체별로 다양한 사업이 파생된다. 오늘날 4차 산업혁명 운운하며 호들갑을 떨어도 인간이 존재해 사회를 구성하고 현대에 이르기까지 기술의 발전에 따른 전환점은 있었으나 이 기본 구조의 변화는 없었다. 4차 산업혁명, 미래사회를 고민하는 현재에 의뢰인은, 기존 사업구조에서 어디에 조금 더 방점을 두고 확장할 것인가, 혹은 프레임이 바뀌는 것 같은 시도에 적극적으로 편승해 볼 것인가 하는 기로에 설뿐이다. 과연 프레임을 바꿀 만큼 능력과 배짱이 있는가? 이 역시도 포커스만 달리 했을 뿐이지, 큰 흐름에서는 위 정리와 유사하다.

여전히 want보다 need, 가성비를 따지는 교환시장이 존재한다. 그러나 인간이 생존하기 위한 ‘필요한’ 재화나 서비스는 그리 많지 않다. 고대인도 기본 생계문제가 해결되면 그 이외 시간은 유희를 위해 보냈다고 하는 것처럼, ‘호모 루덴스’로서 인간의 통찰은 필수다. (1) 편의성을 높이고 (2) 가치를 부여해 want를 개발하고 추구하도록 (3) 구조를 만들어주는 것. 생존을 위한 투쟁을 건너온 이들을 대상으로 한 과제는 실은 이것이 전부다.

세상 모든 일은 의외로 간단하다. 그것을 실행하기 위해 의도가 개입되고, 반영을 위한 디테일이 부가되면서 복잡해지는 법이다. ‘Provider (혁신적인, repositioning) – facilitator – user (공급자이기도 한, 가치 소비자).’ 각 행위 주체자들의 성격의 재정의, 수식어의 개발, 역할의 범위 규정에 따라 제품 및 서비스 개발이 전부다. 프레임을 바꾸는 것조차 큰 차이 없다. 비중의 문제이자 역할의 중첩이다. 다만 이 과정에서 ‘지불하는 주체가 과거보다 훨씬 더 다양하거나 복잡’해진 듯하다. 과거와 달리 직*간접적인 이익까지 환산한 수혜자가 보다 더 적극적으로 지불에 응하는 셈이다. 고로 비즈니스 모델을 구상할 때 훨씬 더 입체적으로 사고해야 할 필요가 있다. 물론 아직은 아노미 시대이므로 모든 방식은 혼재되어 있고, 병행할 것이며 단계에 따라 비중을 달리해야 안전하다.

간략히 정리하면, 모든 행위 주체자들이 모일 수 있는 장(시장), 유의미한 팬덤의 충성도를 기대할 수 있는 가치소비용 캠페인 및 콘텐츠, 이들이 움직일 수 있는 자본(투자), 그리고 이 시스템의 지속가능성과 확장성, 영향력을 위해 몇몇 요소가 부가된다. 채널, 광고홍보 등의 마케팅, 유통, 네트워크 그리고 인간의 물욕을 적절히 포장하고 정당성을 잃지 않는 범위 내에서 채워줄 수 있는 이익의 배분.

기회를 만들어주는 일, 그것이 우리가 하고자 하는 일의 비전이자 목표다. 지속적으로 투자대상을 발굴하고, 가치소비를 독려하고 모든 행위 주체자들이 함께 성장하는 동일시 전략 모델. 끊임없이 여러 당사자가 되어 소통하고 공유하고 공급하고 소비하고 투자하는 플랫폼. 그리고 지속적으로 스토리를 만들고 공감하고 프레임 변화에 기여하면서 현실의 시공간에 ‘내가 나로서 존재’하는 경험을 축적하는 것이다.